法律总顾问必须创造出一种文化、一个团队以及某些流程，以便为法务部做出定位，从而帮助企业领导达成目标。一个与我共事的财务总监无数次和我说起，“我不需要律师告诉我‘他/她’会怎么做，因为这不是关于‘你’能做什么，而是关于‘我们’能做什么的问题。”
通过战略调整结构
一旦确定了企业战略，你就可以构建法务部，从而为战略实施提供有效的法律资源。什么是最好的结构呢?这要视情况而定。目前，很多公司是完全综合性公司，而另一些公司拥有分散的、各不相关的附属公司或业务部门。企业可以依照生产线或地理因素来进行构建。通过企业的结构来调整法律功能，以企业战略。正如总需要参与整体企业战略的开发进程一样，其他附属公司、经营单位与单位制定战略与目标时，也应让一些律师参与进来。这种参与不仅能保证法务部中的信息被其内部客户获知，反之企业也能获得其内部客户的信息。
一些组织拥有高度集中的法律构架。这种结构在高度集中的企业中可能会运作良好。但是，它也有可能变得过于关注内部，而无法提供独特的商业价值，这时它的运作状态就与外部的一样了。虽然对于一个企业的法律需求来说，外部的法律资源非常必要也非常重要，但是内部的律师仍能在与客户保持最亲密的关系——以及在参与经营单位与法人单位的战略性商业决定时，体现出他们极大的价值。
除了“矩阵式管理”在实施上有难度之外，一个良好的法律结构对于许多组织来说都是一个混合模式，它包括功能性的专业知识与调整以及企业结构的各个方面。因此，最好在人力资源部中安排一个熟知劳动或就业法的律师，而在业务部门则应指派一个熟知一般商业法的律师。一个在诉讼方面有老道经验的律师可以为所有的团队提供这方面的信息。然而，所有这些律师都应向一个主要法律总顾问汇报——至少在一个点、线的基础上——以确保所有附属公司的法律战略符合法律与公司的整体业务策略。
在法务部中，我们依据我们独立的附属公司结构进行了调整，在每个重要的附属公司中均安排了总顾问及其团队，并在我们每个运营单位与法人单位中都分派了“账户伙伴”。另外，法律范畴内的集中功能结构(例如雇佣、M&A与合同法等)避免了企业与单位中法律专业知识的不必要重复，同时实现了信息的多向流动。
附加值的实现需要技能与专业知识
为了体现战略价值，法律团体需要不同类型的律师，而不是那些可能在私人或政府官司中取得成功的律师。这些律师经过专门的培训，能为客户提供法律解答与建议，同时也是富有才智的成功人士、律师事务所中的佼佼者，能为深奥的法律问题提供深入的解答。通常，这类律师会在小型、刚刚建立的团队中非常自觉的工作。
