12月22日，2015上海国资高峰论坛上，企业家代表、专家学者、政府人士围绕当前上海国资国企改革的实践，展开头脑风暴。
改革半程交满意“答卷”
本轮国企改革始于地方，上海更是走在最前列。早在2013年年底，上海就发布了国资国企改革20条。两年时间，改革的上半场已基本结束，成绩究竟如何?从混合所有制改革、国资流动平台运营，到完善企业治理结构，改革创新的举措屡开行业先河，交出了令人满意的答卷。上海市国资委副主任林XX说，预计全年上海国资可实现年收入同比增长4.2%，效益、技术保持两位数增长，上海国有企业资产总额、营业收入、利润总额等主要经济指标继续保持全国地方国资系统第一。
“混合所有制让国企一股独大成为过去式，并倒逼企业管理者严格依法依规治企。”上海仪电总裁蔡小庆，尝到了混合所有制带来的“甜头”。集团旗下飞乐音响通过重大资产重组，整体收购北京申安集团，蔡小庆兼任飞乐音响董事长，被收购企业老总成为二股东，担任总经理。他说，除了在产业上互补，民企对市场的理解更好、效率更高，力很强，今年前三季度飞乐音响利润同比增长超过660%。
上海国盛集团董事长张XX用“平稳起步、功能初显”，形容已全面启动国资运营业务的国盛集团。作为上海国有资本合理流动和保值增值的主渠道，国盛已先后完成上海建工、交运股份、光明食品集团和上海纺织集团等四家企业部分国有股权的划转接收。今年11月，以上海建工A股股票为标的发行的50亿元可交换公司债，成为国内证券市场发行规模最大的可交换公司债。“十三五”期间，国盛集团将着力增强资本运作和资产整合能力，从部分国有股权的持股主体和价值管理的运作载体，转型为以专业化资本运作为核心，以市场化运作为特色的国资运营平台。
在国企改革释放的动力带动下，锦江国际集团在海外频频出手，年初完成对卢浮酒店集团100%后，又马不停蹄地拿下铂涛酒店集团81%的股份，一举成为国内最大、全球第五的酒店集团。锦江国际副总裁王国兴表示，目前集团已经从一家企业色彩比较浓厚的锦江品牌，拓展为拥有30个酒店品牌的国际化集团。
企业活力需要制度激励
对企业主体来说，如何理解国企改革?
张江高科总经理葛XX说，改革是适应经营环境变化的外在要求，也是迫于内在经营状态不佳的内在要求。国企决策的市场化程度总体不高，市场的响应能力也不强，市场竞争力比较弱，尤其是一些科技项目审批的效率非常低。一个不可的痛处是，国企激励机制不明确，内部活力不够，人才流失严重。只有打破“三铁”，才能调动内部积极性。“三铁”就是公司人事上的“铁交易”、分配上的“铁工资”、的“铁饭碗”。葛XX说，现在公司中层干部全部竞争上岗，三年大考，整个公司的活力就调动起来了。
早在2012年以前，上汽集团就已完成整体上市，原有国有资产证券化率达到99.7%，包括董事会、现代企业制度管理体系建设，以及在资本市场中的管理方面，得到证监会高度评价。上汽集团总工程师程XX表示，这从另一个侧面说明，国企改革越早越好，只有真正建立符合现代企业制度的体制机制才能激发企业活力。不过，国企改革和创新没有终点，上汽集团当下最大的使命是创新。今年6—8月，中国汽车工业自改革开放以来第一次遭遇一个季度的负增长，形势逼人。未来上汽将从主要依赖制造业的传统企业，转型为提供全方位汽车产品、服务的创新型综合供应商，上汽与阿里打造的首款互联网汽车将于明年面世。
健全国有企业治理结构
不少企业家认为，国企改革是一个世界性难题，中国国企改革比任何国家更难。中央企业、地方国企存在差异，地方国资之间、不同省市之间也有很大差异。下半年，国务院下发关于深化国有企业改革的指导意见，相关配套实施细则陆续出台，厘清争议。
尽管市场有争议，但指导意见仍坚持了集中监管原则。全国人大财经委副主任邵X认为，集中监管是一个应该坚持的合理体制，如果现实的出资人机构履职不够好，可督促其自我改革，如果改革也不到位可以对其改组。他认为，管资本是改革的最终状态，但国企带着诸多问题进入市场，只有完全化解并整体上市后，才具备管资本的条件，但下一步国企改革的难度仍不能小觑。
邵X认为，指导意见提出解决“一把手”说了算的问题，明确董事会外部董事应占多数，这也恰恰是中央企业董事会试点最重要的结论。“一把手”负责制在中国非常普遍，有关部门发过很多的文件，要求集体决策、科学决策，但效果非常有限。邵X说，一家企业的长期稳定发展最好不要靠个人，而是靠制度。
已率先启动改革的地方国资，迎来新起点。林XX说，下一步上海将在完善现代企业制度上有新突破，进一步健全国有企业治理结构，完善企业管理人员任期制管理，探索职业经理人制度。同时，推动企业集团改革，明年全面完成市管国有企业公司制改革，基本实现产业集团和具备条件的转制科研院所整体上市或者核心业务上市。此外，在国资布局上，力争85%以上的国资集中在战略新兴产业、现代服务业，同时支持企业从实际出发，发挥比较优势，积极参与“一带一路”国家战略。
